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沈世泉:运营能力才是零售企业发展的根本
时间:2018-05-16         阅读:978
   


5月10日,在龙商网&《超市周刊》主办、步步高集团协办的第十六届全国连锁商业战略研讨会上,河南信阳西亚和美总经理沈世泉做了《企业内部运营与管理的提升是零售业面临的重大课题》的主题演讲。以下为演讲实录精选——



运营能力仍然是中国零售企业发展战略的最大挑战,过去是,现在是,将来仍然是。


首先,许多企业已经达到一定规模,但运营能力可能还在初级或粗放阶段。记得曾有一个同行讲过一句话,说很多企业就像巨人在跑步,脚在后面,头在前面,也就是说人的身体是斜的,企业运营管理没有跟上企业发展,企业规模变大,利润并没有同步增长。


我要说的第二个观点就是规模不是解决运营问题的途径。


1、运营管理跟不上规模的发展。

我经常听到有这样的观点,做一个店不赚钱,做3个店就赚钱了,这种逻辑是值得去思考的,这句话我们不要学,这叫做羊毛出在兔身上,狗买单。


我们开一家新店,3个月就得赚钱,不赚钱就得关,因为你没有那么多资本用来赔。现在企业规模大了,我们有了一定的资本,所以有时不太在意某个店亏钱。我曾经总结过一个现象,大家做一个店做到赚钱真不容易,但你做一个店亏钱,一般都要用3个盈利的店来弥补。


2、企业管理重规模发展而轻运营。

星巴克的管理顾问写过一本书叫《成长的阵痛》,讲一个企业从小到大,每一次规模扩大都是一次转型,各位老板,你们有过这样的感觉吗?从1个亿发展到3个亿,发展到10个亿,再发展到100个亿,有这种成长的阵痛感觉吗?


如果没有,只能说明一个问题,就是你的运营管理还在最初级状态。当一家企业销售额1个亿时,不需要什么流程,也不需要什么文化理念,只要老板勤奋就好了,这时的管理看得见,你定什么规章制度和流程纯是浪费。如果发展到3个亿,你会发现你看不见了,只能看到局部,这时需要流程、制度来管理,但企业文化的作用也不明显,所定的规章制度能不能得到执行,你是亲自督导者,团队怎样你一清二楚。当企业发展到10亿时,你即使有制度、流程,也难得到执行,这时就需要文化,你发现很多人不熟悉了,这时我们怎么在一起?一定是共同的理念。这时你怎么让公司的制度、流程、战略得到执行?靠理念。当你的企业发展到更大规模的时候,你发现不知道该怎么管了,很多企业可能都不知道怎么死的。


过去我从部队下来做企业,特别喜欢规章制度,拷了沃尔玛的很多制度,试图把它定成公司的制度规范,一切问题就解决了。后来发现我错了,错在哪里?你只有5家店时的规章制度,在发展到10家店时已经不适合了,拿今年的流程制度做明年的管理肯定不行。我读过一本书,这两年特别有感受叫《流程再造》,过去一拿来就定规章制度,为什么要定那时并不了解。这么多年企业不断发展过程中才深刻体会到什么叫企业战略,什么叫企业文化,什么叫流程再造。所以我们一直在做一件事,叫组织再造,组织变革,流程再造。


所以,内部运营管理能力的提升是整个企业的根基,你的文化,团队、流程、规范等等是要不断升级的。


在2008年时,因为企业发展我经常和我老婆吵架,所以从2008年开始有3年时间没开新店,但3年时间业绩翻一番。那时学习跨国公司做预算,比如一天卖25万,就跟店长说明年一天卖30万行不行?店长一看增长20%压力就来了,做预算的过程就是吵架的过程,可当你真正关心员工时,结果会超出你想象,所以那时我们公司推行的叫做忘掉销售。所以从2008年开始,我们那3年叫忘掉销售,没有开新店,但业绩翻了一番,这绝不是做预算做出来的、做考核考出来的,也不是分钱分出来的,是关心员工关心出来的,关心顾客关心出来的。

 

01

运营努力方向的偏差


1、找职业经理人是一个很大的误区。

职业经理人有两种,一种叫做不经常跳槽的,一种是经常跳槽的,大家想一想经常跳槽的人能有多优秀?就像一个人老结婚老离婚,能有幸福感吗?所以西亚公司发展这么多年,今年销售规模应该是70亿,没有一个职业经理人。我们曾经找过,一发现不对马上掉头,现在担纲的全是自己一手带出来的员工,他跟你的孩子一样,是有感情的。


2、热衷上新系统。

系统只是工具,比如你种田,买了一部高科技的收割机,是不是一件好事?大家应该觉得是好事,但你会发现收割机买回来后,员工往往会抱怨,这个东西太烦了。为什么会有这种现象,为什么员工不喜欢?明明是好东西,为什么团队不喜欢?后来我才思考这件事,收割机对什么人有用?对天天去割麦子割得很辛苦的人,他一听有收割机欣喜若狂,如果他不收麦子,你给他收割机,他烦死了。如果你的员工、顾客平时不做这个事,他不会用的,所以系统对什么人有效?吃过苦、用得上的人,这时你给他工具、系统才会用,否则用不起来的。


3、热衷KPI考核。

索取式考核,好像所有的问题包括企业利润,我们一考核就好了,比如缺货率高,我们马上就把缺货率作为考核指标,今天毛利率偏低,我们马上要把毛利率作为考核指标。如果我们的运营管理问题一考核就能解决,那管理太简单了;如果今天有钱给股份就能解决问题,那经营太简单了。


合伙人制、股权,我奉劝各位不要轻易搞。为什么这样讲?我举一个例子,一个人在街上开一家店,100%是他自己的,这个店一定会成功吗?如果说股权是自己的,为自己干就会成功,那街上没有人会失败,世界上没有生意失败的例子,因为在开始阶段就全是自己的。



也就是说,生意能不能成功并不取决于股权是谁的,而取决于一个人做生意的理念是什么,取决于理念而不是股权。我们再回到人身上,如果一个人只有他自己的事情才能做好,不是他自己的就不努力,这样的人你敢用吗?这种人至少不是素养很高的人。真正有职业素养的人,我今天在这里做,不管是谁的,我会忠于职业做好,这样的人才适合给他股权,但这样的人100个里面只有一两个。所以人有最基本的职业道德素养,今天我在这里做,不管是不是我的,我都好好做,我跟你理念不合,我可以不跟你干,但我不是自私的。


考核不是交易,不是今天你给我赚100万,我给你10万。考核一定是回馈,考核一定是给员工,是他应该得到的。


4、热衷烧钱游戏。

达不到一定规模,搞原产地采购一定会亏钱。第二个是搞网上销售,在2014年西亚企业年会上我就讲,这几年我们不会搞电商,我们就老老实实做实体店,电商是别人干的事,不是我们该干的。到目前为止,零售企业做电商,我还没有见到谁是赚钱的。第三个烧钱的例子是搞配送中心,三五个亿的销售规模就是仓库管理,如果搞自动化配送中心是找死,现在最流行的烧钱叫生鲜配送加工中心,我劝大家不要随便上,门店加工虽然成本高一点,但你可以承受,达不到一定规模建生鲜配送中心,烧钱是非常厉害的。 

02

规模发展的隐忧



1、决策层管理者离顾客越来越远,离员工越来越远。

有一年我参加IGA年会,请的是星巴克总裁,还有一年请的是可口可乐全球副总裁,他们两人的发言让我印象深刻。星巴克总裁上任后第一件事是到星巴克喝咖啡,可口可乐总裁上任第一件事是到店里买可乐,喝可乐。稻盛和夫当时接手的全日航空只是一个亏损企业,他亲自乘坐航班,亲自与空姐对话。作为企业一把手,离顾客、员工的距离千万不能远,而我们现在的企业老板有多少时间在巡场?


2、高、中、基层管理与情感脱节。

一个最典型的例子就是在自己的企业里认识的员工越来越少,很多人不认识,认识所有的人不太现实,但起码要认识一部分员工、一部分顾客、一部分供应商,如果所有都不认识就是脱节的。


3、企业文化力量的衰减。

随着员工的增多、管理层级的增多,企业文化的力量是衰减的,基层员工对企业文化的理解和对企业文化的执行,最终不是靠规章制度来贯彻的,我们往往不太重视这方面问题。


4、企业组织变革与流程变革重要但困难。

企业越大,会经常听到一个词叫利益集团,企业发展到一定规模就会形成一个又一个利益群体,一定是存在的。作为企业的老板,要警觉不要让它太严重,这些利益群体的存在,就是你组织变革与流程变革的最大阻力。典型的例子,比如一个流程你要做修改,会发现人事部、行政部、业务部门就会争论,为什么会争论?因为他们有了自己习惯的环境。


5、务虚会议和概念越来越多。

企业大了务虚是需要的,但不能太多,会议还是要解决实际问题,所以我一听人家开会能开8个、10个小时,如果是务实会议不需要那么长时间,务虚会议就是瞎侃神吹。

 


03

运行管理的努力方向


1、服务。

我们讲服务往往比较重视服务顾客,但不要忘记服务员工、服务供应商,与服务顾客同等重要。西亚有一个典型的例子,过去我们要求员工怎样服务顾客,现在我们的口号是和员工一起服务好顾客,我们与员工是同一个战壕,不是管理的对立面。


2、商品。

有一篇文章叫《卖更贵》,供应链整合不仅是为了价格,更重要是为了寻找更好的商品。比如,如果一个厂家有100个单品,代理商选最好卖的50个单品,为顾客寻找更好的商品才是我们供应链整合的核心,不是为了省两个环节就便宜了。


还读过一篇文章,《斗胆多卖个三五块》,我们现在定价很痛苦,定高了卖不掉,定低了不卖钱。所以我们努力的一件事是价值,第一是西亚的东西真贵,没人认为我们西亚的东西便宜,我们从没有与沃尔玛打过价格战;第二,顾客对我们的说法是西亚的东西确实好;第三,顾客公认的是西亚的服务好。


这就是顾客觉得值,他不纯粹看价格,特别在商品的努力上,形象商品不是用来卖的,是用来看的,所以有销量商品,有应季商品,也有特价商品。


3、环境。

关于环境讲的就多了,场景革命就是环境,环境让顾客喜欢就好了,顾客喜不喜欢有一个标准,叫卖不卖钱,是用钞票投票的。

我们从3月开始做最美陈列比赛,过去都是照相,现在还要看销售,既然陈列得漂亮、顾客喜欢,那应该销售好,销售不好,顾客就不喜欢。


4、能力。提升员工、团队的能力。


5、营销。

现在的营销不是促销、价格,是分享,所以很多时候可能你分享时尚,分享健康。我们这两年卖大闸蟹,原来信阳人不吃螃蟹,我们自己觉得好,但顾客就是不买,因为他既不会做,也不会吃。所以我们就要开始分享怎么吃螃蟹,你要表演,就与茶道表演一样,分享一种生活方式,而不是在那里搞促销。

 

学习型组织构建

 

1、学习型组织——解决问题的机制。

学习型组织就是发现问题、解决问题,如果一个团队每天都在发现问题、解决问题,一定是越来越好。当前零售业新技术的应用,其实就是解决问题的工具,只要大家有解决问题的动力,你那些工具都可以学;如果你的团队连解决问题的动力都没有,你引进工具也没用。


只要做工作,永远有问题,不可能没问题,接下来对问题我们该怎么努力?西亚公司有一句口号,我们每天就一件事,要求所有干部员工一件事,叫看看还有什么问题,找到了去修正,我们做数据分析干吗?分析数据的目的是为了找问题,我们去胖东来参观的目的是什么?就是找自己的问题,所以找问题是一个非常重要的心态变化,从此不再害怕问题,大多数团队害怕问题、回避问题,甚至隐藏问题。


2、文化理念与管理行为的一致性。

这是我们企业在发展过程中容易遇到的问题,理念一回事,管理一回事。我们公司有句口号叫不满意就退货,顾客如果来退货,第一步干吗,第二步干吗,讲得头头是道,实际是尽量不退货,这就是文化理念跟管理行为之间是脱节的。


我们参加所有的领导力培训都有一条叫夸奖员工,可我们领导天天在批评员工,认为员工做得实在不怎么样,其实不是这样的,员工有很多的优点值得我们夸奖。


3、管理就是带人,做事的目的是人的成长。我现在一定是带团队先去学习,只有这样企业发展才有人才,团队才能成长、企业才能成长。


4、能力:做就会,做才会。

做,就是解决问题。比如让大家写一个报告,写一个2019年工作计划,很多人说不会写,我说就这9个字也不会写?大部分人都在想,我的工作计划只有一两件事,哪怕就两条也是工作计划,只是工作计划不完整而已,过两天再加几条,不知不觉2019年要做的20件事情就出来了。


所以次数能够提升能力,你做的次数越多能力提升越快。能力在书本上永远学不来,能力只有靠做,靠解决问题。



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